¿Es fácil convertir una startup en una scaleup? De entrada, hay que ver cuántas startups se consolidan (el cálculo es de 1 sobre 15), y ver las necesidades para dar el salto y que el proyecto sea escalable. "Una startup no es tecnológica sin logística, sin una parte de operaciones. La logística es la base del crecimiento". Quien esto sostiene es Joe Haslam, profesor del IE y director del programa de esta escuela de negocios para startups que quieren escalar. "La startup es un cazador, y para escalar y hacerte granjero es necesaria capacidad de gestión. Esa es la dificultad para crecer", añadió en la presentación del III Informe de internacionalización de startups españolas de base tecnológica, en el que se aprecia una clara tendencia a ganar mercado e ingresos fuera de la UE. Asia sigue siendo la asignatura pendiente.

Escalabilidad e internacionalización son dos términos cada vez más cercanos. Haslam considera necesario un difícil equilibrio: mantener costes razonables e invertir en talento. "Lo primero lo diría como emprendedor y lo segundo, como profesor". Más: la diversidad. "El prototipo de startup española es la de cuatro ingenieros, normalmente dos hermanos, sin mujeres ni extranjeros. Puede venir bien al principio para tomar decisiones rápidas y ágiles, pero es desaconsejable para crecer". Las startups siguen generando más empleo masculino, algo que se agudiza entre los directivos.

El crecimiento tiende a generarse lejos de tu ámbito básico de actuación, y ahí aparecen nuevos retos y complejidades aunque parece interesar seguir funcionando como una startup por mucho que se crezca. "Nuestro espíritu sigue siendo 100% startup por la incertidumbre. Nos levantamos sin saber qué va a ser de Minube", reconocía Gonzalo Moreno, directivo del portal de viajes. "Tenemos 180 empleados y operamos en 90 países, pero mantenemos la agilidad y eficiencia de recursos de una startup", añadía Amaia Arteta, directora de comunicación de Destinia. La dispersión de personal es creciente: el 70% de las empresas que operan en Europa y el 55% de las que trabajan en Latinoamérica tiene a empleados o freelance destinados a sus zonas de actuación.

"Para entrar en Irán no bastó con traducir la web al persa: hubo que adaptar las costumbres del pago. Ojo. Y en Holanda. Pensamos que todo el mundo opera con tarjeta y no es así", añadió. "Brasil es un mercado enorme, pero pagan todo a plazos, incluso una camiseta". Y eso lo ralentiza todo.

Esto ahonda en un principio que Christian Rodríguez, fundador de Byhours.com (hoteles por horas), celebra por verlo clave. "Si algo ha cambiado el comercio en internet es que en las decisiones el usuario tiene que estar por encima de un jefe de operaciones. ¿Por qué se decide el horario del desayuno en función de unos turnos de trabajo y no de lo que quiere el huésped?"

¿Y el papel de España? ¿Y el salto? "Destinia la fundaron un egipcio y una australiana en España. Si el negocio es global no importa el origen. Tampoco puedes abrir oficinas en cada país. Escoges países core para abordar mercados grandes. En España se mira mucho a Latinoamérica y, por la competencia y el origen del fundador, abrimos El Cairo para abordar un mercado que existía y que se trataba poco aquí". El estudio del IE contempla a México y Colombia como los objetivos principales de las startups españolas, por delante del complejo mercado yanki, los tres únicos que vislumbran más del 50% de las empresas consultadas.

A veces el principal problema está dentro. "Algo va mal si vemos cuánta gente aterriza en Barcelona, y pernocta, y sumando oferta hotelera y apartamentos turísticos no se cubre la demanda. ¿Qué queremos?", se preguntaba Rodríguez mientras Haslem no terminaba de entender por qué Airbnb no había sido española.