carlos añaños. director de ajegroup, fabricantes de refrescos

"Nuestra fórmula es casi tan secreta como la de Coca-Cola"

-El peruano más ilustre, Mario Vargas Llosa, les dedicó un artículo, Los Añaños, en el que ponía a su familia como ejemplo de audacia empresarial para Latinoamérica.

-Estamos muy orgullosos de que se fijara en nosotros. Los primeros que lo leyeron fueron dos de mis hermanos en un vuelo entre Milán y Madrid. Cuando vieron el titular pensaron, mira, en España hay una familia que se llama como nosotros.

-Bueno, ya habían escrito de ustedes el Wall Street Journal y su historia es extraordinaria. Nacen casi como un desafío a Sendero Luminoso y ahora desafían a Coca-Cola. Es paradójico, pero su empresa sin el terrorismo no hubiera existido.

-Nacimos el 23 de diciembre de 1988 en Ayacucho, el departamento más controlado por Sendero, en mitad de una enorme crisis política y con un costo social de 70.000 vidas. El abastecimiento era muy difícil. Las grandes empresas de refrescos renunciaban a entrar porque asaltaban sus camiones, los costes de transporte se disparaban. Si no llegaban refrescos a Ayacucho, ¿por qué no hacer una bebida local?

-Usted era muy joven. ¿Qué recuerda de aquellos años con el acecho del terror?

-La sensación cierta de que cuando salías de casa existía una posibilidad real de que no volvieras. Y si salías a la calle lo hacías con el documento de identidad en la mano, mostrando al Ejército que no eras de Sendero. Las fiestas duraban de tres a seis porque a las seis empezaba el toque de queda y nada se movía.

-¿A qué se dedicaban sus padres antes de inventar la Big Cola?

-En los 60 tenían una hacienda, pero tras el golpe de Velasco de Alvarado se la quitaron. Sin más, se la quitaron. Fueron años de juicio hasta que consiguió que le dieran 45 hectáreas de supervivencia familiar. Trabajábamos los seis hermanos en el campo en esas 45 hectáreas. Y entonces llegó, a principios de los 80, Sendero y perdimos esas 45 hectáreas. Salimos de allí en calzoncillos y nos fuimos a la ciudad a vivir de alquiler en un piso de poco más de cien metros. Nosotros sabemos lo que es perderlo todo. Bueno, no, conseguimos salvar un tractor y con su venta y un préstamo montamos la fábrica de refrescos.

-¿Su fórmula es tan secreta como la de la Coca-Cola? ¿Quién la inventó?

-Entre todos los hermanos fuimos probando y nos salió una bebida agradable y refrescante. La fórmula no es secreta, pero casi. No tiene que estar mal porque el éxito de un producto no es venderlo, sino que te lo recompren.

-Sería un negocio muy chiquito.

-Quince personas en el patio de la casa, que teníamos suerte que se encontraba justo al acuartelamiento del Ejército, uno de los pocos sitios seguros de Ayacucho.

-Pero saltaron de Ayacucho a Lima con su estrategia de precios bajos.

-Diez años tardamos en saltar a Lima y la estrategia no era de precios bajos, sino de precios justos. Nosotros vamos al segmento de población C, D y E.

-¿Qué segmento es ése?

-El 85% de la población. El A es el segmento más pequeño, el de los que más tienen: en Perú entonces no llegaría ni al 1%. Luego estaba un escalón más bajo, el que vivía muy bien, quizá un 15%. A continuación, todos los demás, un 85%, con un poder adquisitivo bajo. A ese público nos dirigimos porque ellos también quieren calmar su sed.

-Pero a precios bajos.

-Es una cadena de valor. Nosotros somos eficientes y productivos. Nuestro producto tiene calidad. Es un modelo estratégico. Se asocia precios bajos a baja calidad y ése no es nuestro caso porque lo que hacemos es trabajar con estructuras planas y familiares, sin pagar un 20% de royalties, reduciendo la estructura de marketing... No todo el mundo puede llevar Mercedes ni Audis. Hay otros que llevan Toyotas. Y los Toyotas son buenos coches. Nosotros somos los Toyotas de las gaseosas.

-Han crecido mucho. Coca-Cola les habrá querido frenar.

-De muchas maneras. Ya lo hicieron cuando crecimos en Lima, pero conseguimos el hito de ganarle juicios en México por prácticas monopolísticas. Pero no tiene mucho sentido. Antes ellos tenían el cien por cien de un mercado de 15 litros per cápita. Ahora tienen un 60% de un mercado de 100 litros per cápita. En el fondo, todos ganamos.

-Y saltaron a Asia.

-Se trataba de una cuestión de escala. O creces o te hundes. Si eres una empresa pequeña es más fácil derribarte. Crecemos por supervivencia. Y pensamos en Asia porque nos dijimos que si en otra cultura, en otro idioma, podemos vender, lo podremos hacer en cualquier sitio. Y resultó en Tailandia, así que pensamos en Vietnam y en China, siempre economías emergentes.

-También África.

-De momento, Egipto y Nigeria, ¿por qué no?

-Estados Unidos no.

-No es nuestro mercado.

-¿Charla con los ejecutivos de Coca-Cola?

-Claro, tenemos que hablar. Tenemos intereses comunes. En Venezuela, por ejemplo, el problema no es vender, sino producir, cómo nos abastecemos de azúcar, por ejemplo.

-Ustedes no son la chispa de la vida. Nada de chispas. Su lema es piensa en grande.

-Quizá porque nacimos muy pequeñitos.

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