HACE más de 40 años cogió un muestrario de ropa infantil y, con la ayuda de su esposa y su hermana, se fue a Alemania a buscar clientes. Hoy en día, Mayoral tiene más de un millar de empleados, presencia comercial en 63 países, 150 tiendas propias y facturó 242 millones de euros en 2012. Rafael Domínguez de Gor nos recibe en la fábrica y nos la enseña con una agilidad impropia de su edad. Es rápido de mente y de piernas. "Juego al tenis todos los días", explica.

-Usted fundó Mayoral, pero ya su abuelo tenía una pequeña industria textil de calcetines.

-Sí, mi abuelo tuvo un taller de calcetines en Yunquera. Tras la guerra, mi padre y sus hermanos se vinieron a Málaga con una vieja fábrica de calcetines y estuvieron trabajando desde 1940 hasta 1966. En los últimos años consiguió llegar a un acuerdo con sus hermanos y al final se quedó solo, pero sin dinero porque había repartido lo que había. Yo trabajaba en Intelhorce, vi que se paró y no tenía sentido seguir allí. Hablé con mi padre y me hice cargo de aquella vieja fábrica. No había dinero pero tenía clientes y eso es muy importante. Pero no podía modernizarla porque hacía falta una inversión fuerte. Nos pasamos a la confección de punto porque era una industria de mano de obra más que de capital. Y aquí estamos.

-¿Pensó alguna vez que iba a tener más de 1.000 empleados?

-Nunca me importó lo grande que fuéramos sino ser mejores. Hacer las cosas bien, porque así se puede luego crecer y ganar dinero. Si se lleva bien un negocio, todo lo demás llega por añadidura. Si solo se busca ser más grande o ganar más dinero, a medio plazo te estás equivocando. Hay que hacer las cosas bien.

-Imagino que no ha sido fácil llegar hasta aquí.

-Hay que tener paciencia. Al día siguiente nadie te conoce ni a las tres semanas o tres meses, pero a los tres años sí hay ya mucha gente que se da cuenta de lo que haces. Y a los 50 años ya...

-¿Lo hubiera conseguido sin internacionalizarse?

-Este volumen de ventas desde luego no. Casi el 70% del negocio de Mayoral ya se consigue fuera de España.

-Su trabajo le ha costado.

-Empecé yendo a Alemania con una maleta y un muestrario en 1970. Así por las buenas. El primer intento sirve para ponerse en marcha y luego ya vas viendo qué se hace bien y qué hay que cambiar. Hay que ir ajustándose a lo que te pide cada mercado. En Alemania, por ejemplo, estuvimos cinco años con un cliente muy importante vendiéndoles marca blanca. Íbamos muy bien y al año siguiente no nos quiso comprar nada porque le había llegado otra oferta 15 céntimos más barata. Nos dimos cuenta de que no podíamos vender de esa forma y empezamos a hacer marca propia y diseño propio. Esos años iniciales nos sirvieron de mucho. No fue tiempo perdido, al contrario, porque ganamos experiencia. De hecho me recorrí toda Alemania vendiendo.

-Sin hablar alemán.

-Lo aprendí. Yo hablaba inglés, pero vi que era un error pensar que podíamos vender en cualquier país solo con el inglés. Si quieres vender, por ejemplo, en Chequia tienes que hablar en checo, venderle en su moneda y tener una oficina y un número de teléfono local allí para que el cliente contacte contigo si tiene alguna duda. Le tienes que vender en las mismas condiciones que la competencia local. Eso es complicado porque hay que declarar impuestos allí, la contabilidad, las normas locales... Pero así lo hacemos en muchos países.

-Usted lo vio claro hace cerca de 50 años. ¿Qué le diría a aquellos empresarios malagueños que aún no dan el salto?

-Un empresario debe saber que los de fuera van a venir a vender aquí. Y lo que ellos vendan es negocio que tú no haces aquí. Si no quieres no exportes, pero puedes tener la seguridad de que los de fuera van a venir a hacerte la competencia.

-Usted habrá visto de todo en el extranjero.

-Sí, [se ríe] recuerdo que en Colombia un narcotraficante quería que le vendiera pistolas de España a cambio de marihuana. En Colombia, en otra ocasión, estaba agachado en una tienda porque el techo era muy bajo y no dejaba de escuchar golpes arriba. Pregunté qué era aquello y me dijeron que era una carrera de ratas que organizaban. Eso fue hace 35 años, en los tiempos heroicos [se ríe].

-Habrá pensado muchas veces ¿qué hago yo aquí?

-Sí, pero aprendes de todo. De lo que el cliente quiere, los gustos de cada país...

-¿Hay ahora más seguridad en el cobro?

-No, pero sí tenemos más información. Tenemos más medios para saber si un cliente es serio o no. En cualquier caso, lo más importante para que el cliente te pague es que tenga interés en la mercancía, porque si no te paga no la va a tener más y pierde su negocio.

-¿Les ha afectado mucho la competencia china?

-En 1993 nos afectó mucho porque España abrió las fronteras, empezó a entrar producto barato de Asia y coincidió con una crisis económica fuerte. Además, la natalidad de España había bajado unos años atrás y había un 30% menos de niños de 6 ó 7 años, que son el centro de nuestros consumidores. Así vimos que nuestro producto podía ser diseñado y preparado aquí, pero luego había que confeccionarlo fuera para ser competitivos. Empezamos en Marruecos y luego fuimos a Asia.

-¿Dónde fabrican ahora?

-En muchos sitios, aunque principalmente en el Magreb, en Turquía y en Asia.

-¿Es imprescindible externalizar la fabricación?

-La fabricación sí, pero no el diseño, la creación o la comercialización que la hacemos desde Málaga. Es la pura mecánica de la confección lo que llevamos fuera.

-Hablaba usted de la natalidad. Las prospecciones del INE señalan que en los próximos años caerán los nacimientos en España y se igualarán dentro de una década con los fallecimientos.

-Esos datos nos dan la razón de que si Mayoral se hubiera quedado vendiendo solo en España seríamos mucho menos importantes.

-¿Cómo ve el futuro de Mayoral en los próximos años o décadas?

-Siempre hay desafíos y problemas a la vista. Los sistemas de comercialización están avanzando mucho. Ahora se está vendiendo directamente a los consumidores por internet y nosotros hemos tenido que montar también nuestra web on line. Una parte de los consumidores quiere comprar desde casa y hay que hacerlo.

-¿Qué peso tiene?

-Es muy pequeño porque apenas llevamos seis meses.

-El consumidor se fía cada vez más del comercio electrónico.

-Pero eso no significa que todo el mundo vaya a comprar por ese medio. No hay que asustarse. Va a tener una importancia creciente hasta un límite que no sé cuál será.

-Pero abre posibilidades de negocio casi infinitas y permite vender en cualquier parte del planeta.

-Hay que tener en cuenta que los portes son importantes. No creo que podamos vender directamente desde Málaga a China con la web. Lo podríamos hacer cuando desde nuestra delegación china pudiéramos servir los productos porque mandar un paquetito con tres prendas a China cuesta más que el producto en sí. Dicho sea de paso, nosotros no solo fabricamos en China sino que también les vendemos porque es un gran mercado.

-Siempre hay cierto temor a que vengan los empresarios chinos en masa, pero también el resto del mundo vende allí.

-Los chinos ya están aquí y van a seguir viniendo. La única defensa es irnos nosotros allí. La globalización funciona de las dos maneras. El comercio mundial es una realidad, aunque no es fácil porque hay muchas trabas que resolver.

-Hablando del futuro de Mayoral, han anunciado recientemente la compra de los terrenos de Intelhorce para hacer una fábrica.

-Históricamente hemos padecido la falta de suelo industrial en Málaga y no queremos vernos en la misma situación. La parcela de Intelhorce es la mejor industrial que hay en Málaga y la tenemos al lado. No tenemos un proyecto inmediato para ella, pero sí a medio plazo. Tenemos que montar un almacén de prenda colgada y otras instalaciones. Pensamos que podíamos tenerlo terminado de aquí a ocho años y para ello deberíamos empezar a construir en unos tres años.

-Supongo que sus previsiones de ventas para los próximos años son optimistas.

-Siempre hemos crecido poco a poco, en torno a un 8% anual, y eso 50 años después te lleva muy lejos.

-Mayoral es una empresa familiar y muchos miembros trabajan en ella. ¿Cómo lo llevan sin que haya conflictos?

-Empezamos tres. Yo tenía el 51% y mis dos hermanas un 24,5% cada una. Ahora somos 19 accionistas porque hemos ido cediendo acciones a hijos o sobrinos para que se interesaran en el negocio. Mi mujer y mis seis hijos son accionistas. Yo ahora tengo el 11%. Es cuestión de llevar las cuentas claras y conocer las técnicas que permitan que una empresa perdure más allá de la vida de sus fundadores, que suele ser el principal problema. Dicen que al fundador solo lo jubila el traje de pino, pero hay que establecer un protocolo familiar para que siga después.

-¿Qué piensa cuando ve tanta empresa cerrada o en concurso de acreedores en Málaga?

-El turismo es muy importante porque es exportación de servicios. Pero falta un poco más de capacidad organizativa y empresarial en la misma gestión del turismo. La Costa del Sol debería ser similar a Mallorca. Allí está la sede de cinco grandes cadenas hoteleras y en Málaga y Andalucía solo tenemos Fuerte Hoteles, que es más pequeña.

-¿Es solo cuestión de capital?

-El capital es importante y hay que empezar con algo, pero las grandes empresas nacieron con los ahorros del fundador. Mayoral empezó con los ahorros de mi abuela, que le dio 7.000 pesetas a mi padre cuando éste se vino a Málaga.

-¿Hay empresarios más pendientes de recibir una subvención que de iniciar un proyecto por su cuenta y riesgo?

-Yo no reniego de las subvenciones, pero hoy en día el que quiera montar un negocio esperando una subvención va listo. El capital semilla original es el ahorro propio.

-Por último, usted es presidente de la Fundación Málaga que colabora con 20 ONG y tienen un programa cultural importante. ¿Qué le parece el proyecto del Pompidou en el Cubo del puerto?

-La oferta cultural de Málaga ha mejorado muchísimo y el centro se ha convertido en un polo de atracción. La idea del Pompidou me gusta mucho. Si se hace bien es un aliciente más. Tenemos que pedir que se haga bien y que no cueste mucho dinero. La calidad de la gestión se mide en saber emplear los recursos que se tienen. En la empresa siempre miramos coste y eficacia, algo que los políticos no suelen mirar tanto. Hay que ver qué voy a conseguir y cuánto me cuesta. Lo malo es gastar dinero y que no merezca la pena y se cierre, porque al final se pierde tiempo y dinero.