Andalucía en el espejo de su sanidad: Seis voces para un diagnóstico urgente

La sanidad pública en Andalucía, orgullo histórico de la comunidad autónoma y uno de los sistemas más grandes y complejos de España, enfrenta hoy tensiones profundas que amenazan su sostenibilidad. Entre avances científicos vertiginosos y problemas estructurales históricos, los profesionales que la sostienen advierten que su excelencia corre riesgos importantes.

A pesar de contar con una alta cualificación y hospitales de referencia, diversos indicadores reflejan un sistema en tensión: listas de espera crecientes, presión sobre la Atención Primaria y dificultades para retener talento. Estos factores evidencian la necesidad urgente de reformas estructurales que garanticen la eficiencia, la calidad asistencial y la sostenibilidad a largo plazo.

Para comprender esta realidad, este análisis se basa en la voz de quienes conocen la sanidad andaluza desde dentro: médicos, gestores, investigadores y docentes con décadas de experiencia en la atención directa, la docencia y la dirección hospitalaria. Desde la experiencia quirúrgica y docente de Luis Capitán y Antonio Galindo, hasta la gestión hospitalaria de Sebastián Quintero; y desde la pediatría de atención primaria con Cristóbal Coronel, hasta la gestión de laboratorio y bioquímica con Fernando Fabiani, y la investigación y medicina personalizada de Enrique de Álava. Sus testimonios permiten diagnosticar fortalezas y debilidades, identificar retos y proponer soluciones viables.

“36 años dan para mucho”, dice Sebastián Quintero, ex director gerente del Hospital Puerta del Mar de Cádiz y médico de cuidados intensivos pediátricos, mientras repasa mentalmente la evolución del Servicio Andaluz de Salud (SAS). “Los primeros años, en los 90, fueron ilusionantes. Luego llegó la época de recortes entre 2010 y 2018, coincidiendo con la crisis económica, donde se perdieron muchos puestos de trabajo y bajaron los sueldos, especialmente en guardias y jornadas complementarias”, relata. “Después, a partir de 2019, hubo una etapa esperanzadora, en la que algunos creíamos que era posible un cambio desde dentro. Y la fase actual, lamentablemente, está marcada por la utilización demagógica de la sanidad y el enfrentamiento político”, añade.

Quintero habla con la autoridad que da la experiencia, pero también con la nostalgia de quien ha visto cómo la ilusión se convierte en frustración. La sanidad no sólo necesita recursos, necesita dirección, compromiso y reconocimiento del talento que la sostiene. “Durante mucho tiempo no se contó con los profesionales de a pie. El modelo era muy sencillo: ordeno y mando, y dependiendo de quién estuviera al timón, ese era el rumbo. A partir de 1999 se intentó implicar a los profesionales con las Unidades de Gestión Clínica, pero sólo sirvió para cambiarle el nombre a las cosas”, explica. “Actualmente veo una gran dificultad para que los profesionales se impliquen en la gestión a cualquier nivel”, se lamenta.

Luis Capitán, catedrático de Cirugía por la Universidad de Sevilla y ex decano de la Facultad de Medicina de Sevilla, también recuerda con nostalgia aquella época de inversión adecuada en los años 90 y principios del 2000, cuando la sanidad pública andaluza alcanzó un nivel de excelencia notable. Hoy, en cambio, describe un sistema “infrafinanciado”, afectado por el aumento exponencial del gasto debido a nuevas tecnologías, medicamentos más caros y el envejecimiento poblacional. La inmigración y la llegada de ascendientes de inmigrantes también han incrementado la demanda de servicios, complicando la planificación presupuestaria.

Para Enrique de Álava, el Servicio Andaluz de Salud es mucho más que un sistema sanitario. Es un motor de cohesión social, un complejo entramado de talento y recursos, y a la vez un reto de gestión sin precedentes. Jefe del Servicio de Anatomía Patológica del Hospital Universitario Virgen del Rocío, profesor universitario e investigador en el Instituto de Biomedicina de Sevilla (IBIS), De Álava combina la práctica clínica con la investigación y la docencia, y aporta una mirada privilegiada sobre cómo funciona, y cómo podría mejorar, la sanidad pública en Andalucía.

“Yo creo que es la empresa más grande que existe. Y es una entidad tan grande que es difícil de gobernar”, comenta. Para él, el SAS es un activo con un valor incalculable para la región. “Es un factor de cohesión social tremendo. No me puedo imaginar cómo sería Andalucía sin el SAS”, afirma nostálgico.

Sin embargo, reconoce que la gestión de una estructura de tal magnitud requiere visión estratégica a largo plazo, algo que en los últimos años ha faltado. “Nos hemos dedicado más a una visión reactiva, respondiendo a crisis como la listeria, el Covid-19, el virus del Nilo o, ahora, los cribados de cáncer de mama. Hemos reaccionado bien, pero necesitamos una clara visión estratégica a largo plazo, para construir en equipo y con continuidad, sin depender de partidos o de cambios políticos”, sostiene.

Financiación, política y gestión

El problema no se reduce a recursos humanos. Sebastián Quintero, con experiencia clínica y como ex director gerente, apunta a la política y la gestión como factores determinantes. Advierte que el “populismo político” y la “gestión por voto” socavan la sostenibilidad del SAS. Quintero denuncia el populismo sanitario y un modelo laboral que impide estimular a quien destaca y corregir a quien no cumple. “La infrafinanciación histórica, junto con un marco laboral rígido y poco incentivador, genera inestabilidad y fuga de talento”, afirma. Lamenta que los contratos precarios para especialistas altamente cualificados empujan al talento fuera del sistema. “La medicina actual exige superespecialización; el modelo vigente no la contempla”, defiende.

Considera fundamental reformar el sistema de contratación, pensado para épocas de exceso de médicos y no para el déficit actual. La bolsa basada en antigüedad, lamentan varios entrevistados, “no selecciona por capacitación y ha contaminado la estructura sanitaria con criterios sindicales”.

Coinciden también en la necesidad de exclusividad para quienes gestionan recursos o listas de espera, para evitar conflictos de interés con la práctica privada. Antonio Galindo, con décadas de experiencia en cirugía y docencia, recuerda que dirigir un servicio exige dedicación plena: supervisar equipos, operar, formarse y organizar procesos. “Si tienes otros trabajos, difícilmente puedes atender todo”, afirma. “Un jefe de servicio tiene que operar, supervisar su equipo, mantener su formación y dirigir la unidad. Si tiene otros trabajos, difícilmente puede atender todo eso. Yo siempre he sido exclusivo y, créeme, trabajaba desde la mañana hasta la noche. Cada sesión clínica, cada paciente, cada procedimiento, requiere tiempo y organización”, añade.

El cambio generacional añade complejidad. Nuevas expectativas de conciliación chocan con estructuras rígidas. Además, los entrevistados alertan de prácticas “inmorales” como usar derechos laborales públicos para trabajar en la privada, cargando de trabajo extra a los compañeros.

Antonio Galindo pone énfasis en la necesidad de reforzar la curiosidad y la vocación del personal sanitario. “La curiosidad se tiene de niños y a muchos se les pierde con los años. Sin ella, no avanzas”, dice. Para él, la curiosidad no sólo es una cualidad personal, sino un componente estratégico.

Cristóbal Coronel critica la falta de escucha institucional y las inversiones de escaso impacto, como robots o teleconsultas sin planificación, que consumen recursos sin mejorar la salud de la población. “Tener más hospitales o más centros no garantiza mejor medicina si no hay profesionales motivados y bien remunerados”, explica.

De Álava insiste en que un hospital sólo es estable si combina asistencia, investigación y docencia. “Andalucía tiene talento y oportunidades únicas como el IBIS integrado en el hospital, pero sufre fuga de jóvenes y debilidad en servicios invisibles pero esenciales, como informática o electromedicina”, afirma.

Tecnología y excelencia especializada

A pesar de los problemas estructurales, los hospitales andaluces mantienen un alto nivel de especialización. Laboratorios y servicios hospitalarios son referentes nacionales e internacionales, y la integración de asistencia, docencia e investigación permite un nivel de innovación sobresaliente.

Enrique de Álava subraya que la calidad no depende sólo de tecnología, sino de coordinación y circuitos seguros que garanticen la trazabilidad de cada prueba. La velocidad del avance científico exige actualización constante, y sin personal motivado y estable, incluso los mejores sistemas tecnológicos pueden fallar.

Esta mirada se traduce en un diagnóstico claro sobre los retos del presente. “El principal problema actual de la sanidad pública andaluza es la adaptación a la velocidad del avance del conocimiento y la necesidad de capacitarse en el aprendizaje de nuevas técnicas. El conocimiento se duplica cada tres años; si no estudias, te quedas atrás”, sostiene Antonio Galindo.

Una sanidad con futuro, si se protege el talento

El diagnóstico de los profesionales es claro. Andalucía posee talento, infraestructura y capacidad de innovación, pero infrafinanciación, gestión politizada y debilidad de la Atención Primaria amenazan la sostenibilidad. La sanidad pública andaluza es un espejo de la sociedad que la sostiene: compleja, exigente y valiosa. La planificación estratégica, la inversión en recursos, el reconocimiento a los profesionales y la ética en la gestión determinarán si el SAS sigue siendo un sistema de referencia, capaz de ofrecer excelencia médica y cohesión social.

“Si quieres avanzar en medicina, no basta con ser bueno; tienes que querer ser el mejor, y trabajar cada día para lograrlo”, concluye Capitán. La excelencia del SAS depende de decisiones estratégicas urgentes, inversión coherente y un pacto social que priorice la salud de los andaluces sobre intereses políticos o mediáticos.