No tiene aún 40 años y su currículo ya es brillante. Gloria de la Torre fue una de las impulsoras del crecimiento internacional de la aeronáutica malagueña Aertec y ahora es directiva de recursos humanos en una multinacional del sector dental en Bruselas. En el camino ha creado una empresa, da múltiples clases sobre inteligencia emocional en universidades y escuelas de negocio y colabora con acciones solidarias. Ha estado unos días en Málaga, en teoría, de vacaciones, aunque no ha parado de realizar tareas profesionales. Una de ellas ha sido conceder esta entrevista a este diario.

-Joven, malagueña y directiva en Bruselas. ¿Cómo fue el camino?

-Estudié Psicología en la Universidad de Málaga y empecé a trabajar en Aertec, donde crecí personal y profesionalmente junto con la compañía. Es de los mejores sitios para trabajar en Málaga y un estandarte de la provincia. Estuve 10 años allí y no me hubiera ido nunca. De hecho desde 2004 colaboraba con universidades y escuelas de negocio y me salieron varias oportunidades, pero estaba muy bien allí. Al final la dejé porque me apetecía tener una experiencia internacional. Al comienzo creé una empresa en Málaga, una consultoría llamada Remo que ofrece desarrollo de programas en organizaciones para la mejora de la gestión de personas y el desarrollo de habilidades. Me salió la oportunidad de irme a Bélgica y una parte de mi familia está allí, me apetecía, me desenvuelvo bien con los idiomas y ese tipo de trabajo no se encontraba en Málaga. En Bélgica trabajo para la central europea de una multinacional de base japonesa llamada GC Europe.

-¿Qué es lo que hace allí?

-Es una empresa que va a cumplir 100 años dentro de poco y es número uno en Japón en productos para el sector médico dental. Yo me encargo de la gestión de recursos humanos de más de 20 países de la zona EMEA, es decir, Europa, Oriente Medio y norte de África. Especialmente focalizado en la integración de políticas en gestión de personas, desarrollo, reclutamiento, selección, planes de formación, evaluación de desempeño, políticas retributivas, planes de sucesión, etcétera.

-¿Cuántas personas tiene en su región?

-En toda Europa somos más de 600 empleados. Trabajamos en coordinación con nuestros colegas americanos y asiáticos. En total somos más de 4.000 personas en todo el mundo.

-Una empresa de cultura japonesa, en Europa, con lazos americanos... Una mezcla importante. Debe ser un poco caos la gestión.

-Es uno de los grandes retos de este tipo de multinacionales. La central internacional está en Suiza pero la cultura y los valores japoneses están muy presentes. Aterrizarlos en países occidentales tiene su dificultad. Es interesante hasta el punto de que trabajamos mucho en el desarrollo de competencias culturales, es decir, tenemos que enseñar a las personas a trabajar en equipos de mucha diversidad cultural, porque los estudios dicen que en un equipo donde hay muchas nacionalidades los resultados son los mejores o los peores. No hay una media. Se obtiene mucha creatividad si está bien gestionado, pero si no se pueden generar conflictos.

-¿Con personas de cuántas nacionalidades tiene que lidiar?

-Estoy en reuniones donde tengo en la misma sala a personas de 20 nacionalidades. Es curioso que muchas veces se es más comprensivo con las culturas más lejanas, como un europeo y un chino, y no tanto con las más cercanas, por ejemplo un holandés con un belga.

-¿Por qué?

-Porque se ven más cercanos y no entienden cómo puede haber tantas diferencias.

-Se habla mucho de la necesidad de salir de la zona de confort en el mundo laboral. En España suele ser difícil la movilidad.

-No siempre es fácil. El problema de salir de la zona de confort es que todos tenemos mucho miedo porque no lo intentamos, porque cuando lo pruebas te das cuenta de que es mucho más lo positivo que lo negativo. La gente tiene mucho miedo al fracaso, al esfuerzo y la adaptación. Animo a todo el mundo a salir de la zona de confort, a probar porque la experiencia merece la pena y siempre se puede volver.

-En Málaga estamos acostumbrados a tasas de paro superiores al 20% y dejar un empleo causa más temor. En Europa es menor.

-Donde yo trabajo la tasa de paro es del 5%. Es un reto para los procesos de selección de las empresas porque casi no hay parados.

-Entiendo que saber idiomas es básico para trabajar en el extranjero. ¿Qué nivel tenemos los españoles?

-El idioma es de las competencias que parece que se integran cada vez más en los sistemas educativos pero que aún lo estamos haciendo con poca inversión. Como en cualquier otro aprendizaje, hay una gran parte que cada persona tiene que responsabilizarse. No es solo ir a clases, sino que también puedes ver películas, series, escuchar la radio, hacer intercambios. Ni siquiera necesitas dinero para aprender idiomas y menos en una ciudad como Málaga donde hay tantos turistas encantados de hablar con gente local. Aprender idiomas está aquí al alcance de todo el mundo y compensa mucho porque la comunicación es el canal de apertura para cualquier entendimiento.

-¿Qué visión de los españoles y andaluces hay en el extranjero? ¿Nos quitan ya el sambenito de vagos?

-Hay mucho estereotipo de que al español le gusta mucho la fiesta, algo que es verdad porque somos expertos en celebrar [se ríe], que somos muy sociables pero muy desordenados. Al trabajar noto una gran diferencia en la eficiencia y productividad en el norte de Europa comparada con España. En España perdemos mucho tiempo en cosas importantes como la socialización, pero eso implica dispersión. Mis compañeros salen todos de trabajar a las 5 de la tarde clavados, mientras que en España tienen más dificultades para conciliar vida profesional y personal porque se extienden las jornadas de forma interminable. En España existe mucho la cultura del presentismo, es decir, que el que más tiempo está en la oficina es el que más trabaja y eso no es cierto. Eso va a cambiar con el trabajo en casa y la deslocalización que permite la tecnología. Habrá que confiar en la responsabilidad del trabajador esté donde esté.

-Parece que se tiende a menos contratos fijos en empresas y más autónomos.

-Sí, lo llaman la uberización. Muchos sistemas históricos de trabajo cambian radicalmente la forma en la que entendemos el trabajo. En recursos humanos tenemos que cambiar políticas y regulaciones, pero lo más difícil es el cambio de mentalidad. Es el mayor reto. Ahí se encuentra el choque generacional de milenials que inundan el mercado laboral mientras que hay otras generaciones que ven que su forma de trabajar es diferente. Hay que buscar un equilibrio.

-Los que vienen son nativos digitales.

-Y tienen una forma diferente de entender el trabajo. Quieren desarrollarse, disfrutar trabajando, tener un impacto y flexibilidad suficiente para trabajar lo justo para vivir y no vivir para trabajar. Las empresas tenemos el estrés de saber si seremos suficientemente atractivas para atraerlos. Es un cambio de chip total.

-¿Existe en Europa la misma brecha salarial entre hombres y mujeres que en España?

-Sí. Yo a nivel personal he tenido la suerte de no sufrirla, pero sí la he visto tanto en España como en Europa en personas de distinto sexo que trabajan en el mismo puesto.

-¿Por qué?

-Hay muchos motivos. Los estudios apuntan, y es curioso, que las mujeres no negocian tanto su salario como los hombres en una primera propuesta. Las mujeres son más conformistas. Las mujeres tenemos que cambiar e integrarnos al 100% completamente convencidas. Compartir y delegar en el entorno doméstico y nos queda mucho que avanzar. Las mujeres profesionales de hoy tenemos la tremenda responsabilidad de trabajar y comportarnos como referentes para las que vengan.

-Las que vienen están preparadas de sobra porque suelen ser las que tienen mejores expedientes académicos, pero luego está el famoso techo de cristal.

-Tenemos que dar ejemplo y transmitir que la mujer puede llegar donde quiera. Lo decides tu y tienes que hacerlo sin presión social, con la libertad de saber qué es lo que quieres.

-¿Vivimos aún en un mundo machista?

-Totalmente.

-¿Qué le parecen las reivindicaciones feministas que están teniendo lugar en España?

-Estoy orgullosa. Es necesario y hay que seguir trabajando en ello para encontrar un equilibrio y una igualdad. Es un cambio que requiere tiempo, ajustes y adaptación de hombres y mujeres.

-¿Que política de conciliación hay en Europa?

-El 80% de las mujeres en los Países Bajos y un 30% de los hombres trabaja cuatro días a la semana. A las cinco hombres y mujeres salen de la oficina y en ningún caso se ve mejor al que se queda más tarde. Incluso puede ser percibido como que ese trabajador tiene falta de organización o previsión. Suelen entrar en torno a las 8 o 9 de la mañana. Son puntuales y cuando entran van directamente a trabajar, no hay media hora del café, ni de conversación en cada reunión.

-¿No hablan del partido de fútbol del día anterior ni de política?

-Socializan poco en el trabajo. Tiene pros y contras. Son más individualistas. En España irte de cervezas con los compañeros ayuda a crear cohesión y hasta se cierran negocios. Eso es muy latino y en el norte de Europa no. Tienen una personalidad menos cálida, no lo necesitan.

-Usted está especializada en inteligencia emocional. ¿Qué nuevas vías hay en este campo?

-Se ha demostrado que las personas que tienen más éxito profesional no son aquellas que tenían las mejores notas en el colegio, sino personas que estaban en la media académica pero que tenían habilidades sociales y emocionales diferentes que les permiten ser líderes, trabajar en equipo, gestionar clientes y están más satisfechos con su trabajo. Por otra parte, los clientes están más satisfechos con empresas donde hay una mayor cultura del compañerismo.

-Visto lo visto, en compañerismo los españoles debemos ganar por goleada.

-El latino es muy positivo, alegre y expresa mucho sus emociones, pero tiene más dificultad en la regulación emocional. El enfado de un latino o un árabe no tiene nada que ver con el de un sueco o un japonés.

-Usted defiende que tiene que haber Maquiavelos en las empresas. ¿Qué quiere decir?

-Hay estudios prestigiosos que hablan del lado oscuro de la inteligencia emocional, en el sentido de que es verdad que una persona emocionalmente inteligente tiene muchas cualidades para ser buena persona pero también tiene las habilidades para ser muy mala persona. Pueden influir en los demás con un fin maquiavélico. Tras esas publicaciones, hubo otras hablando de lo bueno del lado oscuro de la inteligencia emocional. En las organizaciones tenemos que estar preparados para protegernos y nuestra competencia o nuestros clientes pueden utilizar habilidades emocionales y su influencia en personas con fines maquiavélicos, por lo que una buena persona siempre va a tener menos recursos para afrontar este tipo de relaciones. Por eso, cuando hacemos procesos de selección es importante tener en cuenta qué necesita la empresa y si hay que cubrir proyectos, clientes o entornos donde el lado oscuro de la inteligencia emocional esté a la orden del día, porque necesitaremos personas con esa capacidad maquiavélica para gestionar a los maquiavélicos.

-Vamos, que si eres un buenazo te la pueden colar por todos lados.

-Así es. Hay reuniones a las que hay que entrar un poco enfadado para que no te la cuelen y que una negociación no sea muy favorable a tu competencia o cliente porque si el otro es muy maquiavélico te va a machacar.